Een veilige werkomgeving is een onderwerp dat mij aan het hart gaat. Bij zoveel coachees heb ik in de loop der jaren de psychische schade gezien, die veroorzaakt werd door grensoverschrijdend gedrag van collega’s of leidinggevenden. In heel wat organisaties heb ik de effecten gezien van toxische relationele dynamieken. Vaak ziet het grensoverschrijdende gedrag er anders uit dan de beelden die we via de media krijgen, waarin  dickpics, aanrandingen en woede-uitbarstingen een hoofdrol spelen. Subtielere pesterijen, vernederingen en psychische terreur komen veel voor op de werkvloer, met desastreuze gevolgen voor degenen die het ondergaan en voor de organisatie als geheel. Ik heb het zelf ook meermaals aan den lijve ervaren. Ter illustratie deel ik een eigen ervaring uit de oude doos met je.

Een mooie nieuwe baan

Vol zin en illusie startte ik, enkele maanden voordat ik dertig zou worden, met een nieuwe baan. Ik werd ingewerkt door mijn voorganger en leidinggevende L., die een nieuwe functie boven mij zou krijgen. Hij had een bureautje geregeld waar ik aan mocht werken, met een PC, maar geen printer. Het was nog de tijd van papieren post en faxen, dus dit was een behoorlijke handicap. Ik moest al het printwerk maar doen op de printer van de secretaresse, als zij naar huis was. ‘Je krijgt niet alles gelijk, eerst maar eens aantonen dat je het waard bent’, zei L.. Ik vond dit vreemd en onaardig. Maar ja, je bent jong en je wilt wat en om nou op je eerste dag al kritiek te uiten… Dus ik stelde me flexibel op en werkte elke avond tot laat door. Wat L. overigens ook deed.

Werkweigering?

L.  had, of nam, weinig tijd om mij in te werken. Ik kreeg steeds korte opdrachten van L.: ‘Schrijf naar die en die, dit en dat.’ Als ik vroeg naar de context en het dossier, was zijn antwoord: ‘Gewoon doen wat ik zeg,’ Toen ik dit niet accepteerde en benoemde dat ik immers deze accounts van hem over moest gaan nemen, keek hij mij dreigend aan en zei: ‘Dit lijkt op werkweigering, Karen, daar ben ik niet van gediend.’ Via de directiesecretaresse en in de archiefkasten, zocht ik dan zelf maar de benodigde gegevens erbij.

Omdat ik nauwelijks iets kon doen zonder zijn informatie, hadden L. en ik op mijn verzoek een wat langer overleg afgesproken. Goed voorbereid zat ik klaar met mijn lijst met vragen. Ik had twee kopjes koffie gehaald en we gingen aan de slag. Opeens staat L. op en loopt weg om wat later terug te keren met een kopje koffie in zijn hand. ‘Dat is een goed idee’, zei ik, mijn teleurstelling wegslikkend dat hij er niet ook een voor mij had meegenomen, en stond op om er ook een voor mijzelf te halen. ‘Blijven zitten, daar is geen tijd voor’, snauwde hij mij toe.

Het bleef knokken

Zo ging het vrijwel elke dag. Ik moest steeds knokken om de benodigde informatie te krijgen om mijn werk te kunnen doen. Dat maakte dat ik niet lekker autonoom kon werken, maar afhankelijk van L. bleef. Daarnaast had hij altijd wel wat aan te merken op mijn werk. Er kwam nooit iets aardigs of positiefs. Ik sprak er eens over met de secretaresse, die de houding van L. ook vreemd vond. Haar verklaring was dat ik leek op zijn ex-vrouw. Steeds vaker reed ik ’s avonds in het donker naar huis met het gevoel dat er een steen in mijn buik zat. Maar ja, de functie leek zo leuk, een mooie loopbaanstap, en ik wilde niet zomaar opgeven. Helaas was er in de organisatie geen HR-functionaris of vertrouwenspersoon met wie ik hier eens over kon spreken. Ik bleef mijn best doen om het werk in de vingers te krijgen en om een modus te vinden om prettig samen te werken met L.

Samen naar Polen

Toen naderde mijn verjaardag. 26 januari viel dat jaar op zondag, maar er viel niet veel te vieren, want L. en ik moesten dat weekend naar een beurs in Polen. We zouden er zaterdagochtend vroeg samen naartoe rijden in de solide leaseauto van L.. Ik vroeg L. de vrijdagochtend ervoor mij een overzicht te geven van de voorbereidende werkzaamheden, zodat ik op tijd klaar zou zijn, om met wat vrienden een verjaardagsdrankje te kunnen drinken die avond. Toen ik rond half zes naar huis wilde gaan, kwam L. doodleuk aanzetten met een extra lijst klussen die nog gedaan moesten worden.

Mijn protest mocht niet baten en ik belde mijn vrienden af en ging aan de slag. Toen ik om 21.00 uur aangaf dat alles gedaan was, meldde L. mij dat het reisplan veranderd was. Er zouden namelijk verschrikkelijke sneeuwstormen in Duitsland zijn, waardoor het risico dat we vast zouden komen te zitten erg groot was. Daarom had hij een ticket met het vliegtuig geboekt. Ik was verrast en vroeg hem hoe laat ik dan op Schiphol moest zijn. ‘Nee, jij niet, jij gaat gewoon met jouw autootje rijden. Ik kan niet alle spullen meenemen in het vliegtuig en twee vliegtickets is echt te duur, daar is geen budget voor. Als ik jou was zou ik dus maar heel vroeg vertrekken, met de voorspelde verkeersproblemen.’

De genadeklap

Ongeloof, dat was mijn eerste reactie. Toen bleek dat hij het werkelijk meende, zakte ik van binnen als een plumpudding in elkaar. Dus ik moest in mijn kleine autootje door dat noodweer gaan rijden in mijn eentje, omdat het risico om vast te komen zitten te groot was… Wat gebeurde hier? Eindelijk was mijn grens bereikt. Nou ja, dat was natuurlijk al veel eerder gebeurd. Dit was meer de genadeklap. Ik heb me omgedraaid en ben in een soort verdoofde staat naar huis gereden, om gebroken mijn bed in te kruipen. Zaterdagochtend ben ik blijven liggen en heb ik mij ziekgemeld. Het voelde zo zwak, maar ik kon niet meer.

Bij de directeur

Na een aantal dagen niet op mijn werk te zijn verschenen – ik voelde me leeg en uitgeput – werd ik bij de directeur geroepen. Ik schraapte mijn laatste restje energie bij elkaar en ging. Toen ik hem vertelde wat er gebeurd was, zei hij: ‘Jammer, ik dacht dat jij hem wel kon hebben’. ‘Wat bedoelt u?’ ‘Nou, wat ik zeg, ik dacht dat jij hem wel aankon. Ik wil namelijk graag van hem af en ik zag in jou een getalenteerde vervanger.’

Je begrijpt misschien wel dat ik het halfjaarcontract niet afgemaakt heb, en na dit gesprek op zoek ben gegaan naar een andere leuke baan. 

Reflecties

Wat voelde je bij het lezen van dit verhaal?
Welke gedachten kwamen er bij jou op?
Wie acht jij verantwoordelijk voor de gang van zaken?

Gedachten over mijn rol als slachtoffer

Oordelen over wat hier gebeurd is, is snel gedaan. Natuurlijk heb ik mijzelf ook stom gevonden. Ik zocht eerst nog lang antwoord op de vraag wat ik anders had moeten doen om toch een succes van mijn nieuwe baan te maken. Waarom was ik niet beter voor mijzelf opgekomen? Waarom had ik niet bij de directeur aan de bel getrokken? En ik bleef mijzelf toch ook nog lang pijnigen met de vraag wat ik had kunnen doen om met L. een goede werkrelatie op te bouwen. Ondanks alles. Ik wilde mijzelf liever niet als slachtoffer zien. Dan zou ik mijn eigen machteloosheid onder ogen moeten komen.

Dat is wat er vaak gebeurt in dit soort situaties. Het slachtoffer blijft zijn eigen aandeel in het gebeuren onderzoeken en voelt zich schuldig en krijgt ook vaak de schuld van de omgeving. Dit ‘victim-blaming’ maakt dat mensen hun illusie kunnen houden dat iets dergelijks hen niet overkomt. Bovendien hoeft zo de echte oorzaak van het probleem niet onderkend en aangepakt te worden. De bestaande orde blijft intact. Het slachtoffer vertrekt of krijgt een assertiviteitstraining of persoonlijke coaching aangeboden en het probleem is zogenaamd opgelost.

Gedachten over de rol van L.

We kunnen ook L. als oorzaak en schuldige aanwijzen. Hij vertoonde pestgedrag, hij is de dader van grensoverschrijdend gedrag. Hij is verantwoordelijk voor zijn eigen disfunctionele en beschadigende gedrag. Hij zou hierop aangesproken moeten worden en duidelijk begrensd moeten worden. Ik was niet in staat om hem te begrenzen, als nieuwkomer, vanuit mijn functioneel afhankelijke positie, en door mijn persoonlijke valkuilen van pleasen en teveel verantwoordelijkheid nemen voor een goede relatie met anderen.

Bovendien staan leidinggevenden vaak niet open voor feedback van hun medewerkers en kan het zelfs hun disfunctionele gedrag versterken. Dat maakt het zo belangrijk dat een slachtoffer steun kan vinden bij een collega, vertrouwenspersoon of HR-manager. Samen kunnen ze dan onderzoeken welke handelingsmogelijkheden er zijn. Collega’s kunnen een rol spelen bij het bestrijden van pestgedrag, bijvoorbeeld door er iets van te zeggen wanneer zij er getuigen van zijn. Helaas gebeurt dat vaak niet uit zelfbehoud en onder druk van groepsdynamieken. Welke dit zijn en hoe je deze kunt doorbreken heeft Grethe van Geffen helder uiteengezet in haar boek Voorbij het toekijken.

Gedachten over de rol van de directeur

Je kunt ook zeggen dat we begrip moeten hebben voor L., omdat hij mogelijk wel vermoedde dat hij zelf niet meer gewenst was en zijn gedrag onderdeel van zijn eigen overlevingsstrijd was. Tja, wie is er dan verantwoordelijk? Zeker, de directeur. Hij is niet open en eerlijk geweest tegen L., zo begreep ik uit zijn verhaal. Hij maakte mij onderdeel van een onzichtbaar gevecht tussen hem en L. Hiermee heeft hij een onveilige werkomgeving gecreëerd. Helaas was er geen HR-functionaris die hem hierop kon wijzen.

Neutrale begeleiding

Kortom, er is een belangrijke rol weggelegd voor Vertrouwenspersonen en HR-functionarissen om bij te dragen aan een veilige werkomgeving. Om samen te kijken wat er aan de hand is, wanneer mensen last hebben van grensoverschrijdend gedrag en te onderzoeken wat er nodig is, wat de handelingsmogelijkheden zijn. Graag sta ik jullie bij als neutrale externe begeleider om de disfunctionele relationele dynamieken te herkennen en ontmantelen. Het systeem en de relationele patronen daarbinnen zijn immers lastiger te herkennen en te veranderen als je er zelf deel van uit maakt.

Wat kan ik voor je doen?

Ben je nog aan het overleven of aan het herstellen van een dergelijke ervaring?
Dan coach ik je graag om je kracht en zelfvertrouwen terug te vinden.

Zoek je expertise voor jouw organisatie?

Als organisatiecoach help ik jullie de organisatie te onderzoeken, veranderen en ontwikkelen.

Aan interne vertrouwenspersonen en HR-functionarissen geef ik training om de benodigde kennis, inzicht en vaardigheden verder te ontwikkelen bij het omgaan met grensoverschrijdend gedrag.

Kleine organisaties kunnen bij mij terecht voor de service van externe vertrouwenspersonen.

Bel of mail me voor een oriënterend gesprek.